胖东来首次进入北京，位于北京石景山区的喜隆多 Plaza 商场二层，开业首日客流达1.4万人次，单日销售额达到170万元，是调改前日均销售的6倍。

  02永辉喜隆多店最大的变化是将顾客的购物动线设计成非强制性动线，购物自由度和效率直线

  这家门店位于北京石景山区的喜隆多 Plaza 商场二层，位置不算核心，如果是第一次来，找到大门需要花上一点时间。经历了一个月的调改，开业首日该家门店迎来了 1.4 万人次的支付客流，超 5 万人进入超市，单日销售额达到 170 万元，是调改前日均销售的 6 倍。

  10 月 19 日是星期六，休息日显然加持了一部分流量，不过，必须承认的是，胖东来和永辉这场浩浩荡荡的调改合作，在北京的关注度丝毫不低，即便位置是在西六环的石景山区。

  “ 开业第一天，听说 Fudi（仓储超市品牌）的店长都来了。” 好不容易挤进去的一位网友在社交平台上说。热度还在持续，开业第二天是周日，本应在晚 9:30 关门的永辉，考虑到必须限流，8 点就安排工作人员在门口阻止顾客进入了。

  从河南四线城市发家的胖东来，第一次在一线城市完成自我经营理念的输出和实践，行得通吗？知危也来到现场，试图找到永辉改头换面的痕迹。

  以前的永辉大多是强制性动线设计，顾客进门之后只能把整个超市逛完才能走到收银。部分占地面积较大的永辉甚至是二层设计，一楼买完东西还要去二楼才能结账。

  很明显，永辉喜隆多店最大的变化就是将顾客的购物动线设计成了非强制性动线，超市两头都设了出入口和收银台，购物的自由度和效率直线上升。

  与此同时，两个门口都是用高复购率、低客单价的产品 “ 坐镇 ”，一个门口守着的是生鲜蔬果和熟食烘焙区，另一个门口守着饮料、零食、称重类食品等等标品。有专门的工作人员佩戴麦克风在收银台附近反复强调：“ 我们有24个收银台，超市两头都可以结账。”

  具体体验上，购物通道拓宽，商品陈列也更直观和高效。拿拖鞋这个品类来说，一般的永辉是把拖鞋装在原塑料包装里，随意推放在架子上，而调改后的永辉是将所有拖鞋上墙，展开摆放，类似名创优品展示拖鞋的方式，款式、材质一目了然。

  灯光也是商超陈列设计的一部分，以前的永辉大多只在生鲜蔬果等区域设置头顶射灯，其他不需要用灯光来增加视觉美味感的区域如饮料零食、日化用品区域，一般只有几条从头贯穿到尾灯带。知危看到，在永辉喜隆多店，全场灯光都改为射灯，这给顾客的直观感受就是更亮、光线更统一。

  除了陈列，大多数产品也更新换代了。永辉喜隆多店在门口张贴的 “ 致顾客的一封信 ” 中提到，该门店下架了 11430 个单品，下架比例 79%，重新规划单品数 12765 个，新增单品占比 76.2%。

  负责日化用品区域的工作人员李倩（ 化名 ）对知危说：“ 护肤品那一片基本都换了，以前那些牌子谁还用啊，现在都换成新牌子了。”

  知危注意到，以前称霸永辉货架的大宝、妮维雅等等老牌子已经退居二线，取而代之的是薇诺娜、谷雨、花知晓等等发迹于线上的年轻新消费品牌。李倩对知危热情介绍参半的口腔产品，佳洁士、高露洁等等传统大牌不再是主角了。

  除了外部商品，自营产品也显著提升了地位。永辉自营的麦片、洗衣液被放在核心位置，胖东来自营产品也有自己的专区，明星产品精酿啤酒还设置了排队区，每人限购 6 瓶。

  有趣的是，永辉自营的产品极其像胖东来，知危对比两家的麦片和洗衣液，包装几乎一模一样，不仔细看的话，甚至注意不到自己拿的是 “ YH ” 还是 “ DL ”。

  以前只能在 KKV 和便利店见到的小酒伴，也登上了永辉喜隆多店的货架。小酒伴的单价极高，50ml 的孟买蓝宝石金酒 25 元，而这款酒 500ml 的官方价是 85 元-99 元，前者的价格是后者的将近 3 倍。

  而且，小酒伴最开始是因 “ 便利店调酒 ” 而火起来的，以前，这种高客单价、便捷性和即时需求导向的商品本不可能会出现在永辉这类大型卖场里面。

  胖东来最受认可的服务，在永辉喜隆多店也实现了一部分复制。李倩说，所有员工都经历过重新培训，而且很多 50 岁以上的员工都调店了，在这个门店留下的和新招聘的都是年轻一点的员工，“ 因为学习能力更快，更有服务热情。”

  顾客几乎在每一个区域对商品有疑问的时候，都能找到员工做详细解答，收银台的工作人员还会按照顾客购买商品的品类单独打包，再装到大的购物袋里。

  盘货补货的频率也更高，烘焙区是最受喜爱的区域之一，补货的工作人员基本会每隔 5 分钟左右上新。知危还看到有工作人员拿着类似钩子一样的工具，时不时地把货架上的饮料码齐，商品要在一条直线上，而且商标要朝外。

  调改后的永辉，员工工资从 4000 元/月提升到 6000 元/月以上，营业时间由 7:30-22:00 调整为 8:30-21:30，上班时间平均每日不超过 8 小时，增加年休假，工作满一年可有 10 天年假。

  李倩提起调改后的工作待遇，人都兴奋起来：“ 对员工更好了，食堂也特别好吃，昨天吃了麻辣香锅，今天还有各种炒菜。”李倩是从其他门店过来支援的，“ 估计开业的 7-8 天都得在这，我们从其他店总共来了几百人呢。”

  另一位从丰台科技园门店调过来的员工表示，他们原来的店给称重的蔬果打包，要把包含条形码的价签绕圈粘在塑料袋上，但这家门店重新培训后的方法是，用机器封口，再把价签展开贴在袋子上，这样在结账的时候会更方便扫到条形码。

  货架旁提供放大镜；冰柜旁提供胶质手套；专门设牌子解释产品用法、内衣裤尺码；生鲜区还提供菜谱；出口处设置可以微波加热、洗手、喝水的便民区域……这些硬性服务确实在传统卖场里从未见过。

  一方面，北京的卖场业态比起上海、深圳等其他一线大城市，本就处于弱势。有行业人士对知危解释，由于各种特殊的政策要求，北京一些地皮建商场的话，审批会比别的城市严格。所以，在卖场业态里，北京消费者的选择天然较少。

  再说服务，相比于已经把无微不至的服务内化到各个产业里的南方城市，北方城市素来在服务上没下太多功夫，尤其是在零售业的服务上。胖东来的服务搬到北京，既弥补了北京卖场业态的缺口，又因为体验优先的服务得到关注和认可。短时间内，这种新鲜感是一定能变现的。

  石景山区远在西六环，交通不算方便，喜隆多 Plaza 位于北京地铁 6 号线的倒数第二站苹果园站，下了地铁距离商场还有 900 米的距离。商场门口甚至有一条铁路，火车马上就要来临的时候，交警会提醒来往人群和车辆暂时止步，拉上围栏，等火车驶过后再放行。但由于地理位置的特殊性，石景山居民对本区的、附近的商超忠诚度很高，可以说这家永辉能够吃透附近的消费者，基本客流有所保证。

  那么增量客流呢？调改后的永辉打开了自己，开始重视网络口碑。该门店门口的牌子上写道：“ 本卖场欢迎您拍照、打卡 ”。一个名为 “ 北京永辉超市喜隆多店 ” 的小红书账号还会在各种网友反馈帖子下留言，为负面评论做解释。社交平台的曝光，也能为永辉发掘潜在的顾客，抱着好奇心远赴石景山的消费者也不在少数。

  而胖东来擅长的熟食和烘焙，本来就是北京消费者，或者说北方消费者偏爱的品类。这一点也在永辉喜隆多店得到了验证，网红产品 “ 芋泥奶卷 ” 经常断货，工作人员表示“ 要不你早上 8 点半开门就来吧，肯定买得到。”熟食卤味区的工作人员还会强调“ 我们这是供货胖东来的，欢迎品尝。”

  首当其冲的是服务。零售电商专家、百联咨询创始人庄帅对知危表示，服务是很容易被复制的，“ 你对服务的感知来自于你没有被服务过。”

  也就是说，胖东来模式进入永辉，在服务上给顾客带来了极好的体验感，是因为以前没人做过类似的服务。而且服务的成本很低，只要给员工设立奖励惩罚机制、优化待遇就可以，再加上当服务能够产生效益的时候，别的企业就会纷纷跟进模仿。时间一长，服务就会变得没有差异性，顾客也习以为常，失去感知。

  当服务成为商业的一部分，要么忘记它的增量价值，将其作为基础，要么就是把服务当作商品，不停地改进革新和升级。如果是前者，永辉或许就还是要从产品力、价格力等方面下功夫，如果是后者，核心的问题就在于：由人提供的，限定在卖场领域的服务，是可以无限升级的吗？

  答案可能是否定的。唯一能确定的是，服务是会贬值的，无论是在质量上，还是在感知上。

  庄帅提到，卖场陈列更为高效肯定是好事，但这不是零售业的核心，零售业的核心还是价格力、商品力、服务力。

  他举例，Ole’ 超市甚至有专门的高薪陈列师，商品的颜色、高矮胖瘦的摆放都有自己的一套陈列美学。但是，跳脱出 Ole’ 主要服务的精英花钱的那群人，普通消费者一定还是关注距离和价格的，不会因为东西摆得好而消费：

  调改后的陈列，高效的地方在于更人性化，更能让我们消费者 “ 看见 ”，但这种 “ 看见 ”，并不一定不一定直接带来订单的指数级增长。

  年轻的新消费品牌大量登上货架，其长期效益也有待考证。从电商渠道做起来的品牌，可能会在永辉这样的大型线下卖场 “ 水土不服 ”。毕竟，永辉还要服务于大量的年长顾客，他们也许会对货架上没听说过的花知晓口红产生疑惑。更何况，花西子等新消费品牌的舆论危机仍是前车之鉴，大量上架新消费品牌，就要大量承担它们 “ 塌房 ” 的风险。

  为了摊平风险，有样学样地上架自营品牌产品或许是个解法。不过，对比山姆等以自营品牌为长的商超，自营产品的更新频率需要有一定保证。自营品牌的成功，应该是提起麦片，你们可以想到永辉自营，这是在品类里的成功，而不是单单在卖场里占据大量位置的成功。

  一个有趣的现象是，以前永辉都是要跟物美、大润发、华润万家这些老兄弟们放在一起对比，现在在消费的人口中，调改后的门店已能和山姆、盒马这些新零售代表同台竞技了，这也是一件改头换面的好事。

  “沃尔玛以前提出来‘ Everyday low cost ’ 才能 ‘ Everyday low price ’，零售业很长时间是成本导向的，就像永辉用灯带而不是射灯，主要是因为灯带更省电。宜家导向，也就是动线导向，还有盈利导向，是零售业另外两个习惯，以前超市会像宜家一样把门店做成迷宫，认为顾客逛得越久，买得就越多。而服务也是以前基本不会重视的东西，盈利才是第一要义。” 庄帅说。

  “ 永辉超市从 ‘ 心 ’ 出发，欢迎回来看一看 ”、“ 不好吃请告诉我们 ”、“ 本店多数为新入职员工，专业能力还不熟练，请大家多提宝贵建议，我们将逐步改正完善！”、“ 我们还年轻，请您多帮助！”这些在永辉喜隆多店随处可见的标语也说明，在整个零售业颠覆旧习的维度上看，永辉的调改是成功的。

  “ 规模化很考验真正的供应链能力。”庄帅解释，经过调改之后，胖东来可能发现了自己在供应链上的能力不足以支撑太多企业，在许昌绰绰有余，走向全国还是有点困难。这也是山姆等企业谨慎扩张的原因，“ 胖东来前期在三五家店打磨，以便调整供应链商品的结构，然后根据本地化做调整，了解哪些商品和品类能够持续经营，再复制到其他店里去。这次帮扶也能帮胖东来了解供应商的产能，以及扩大产能和规模增长之间的关系。” 他补充，“ 不是店开得越多，供应链能力就越强。有些工厂是提高不了产能的。”

  现实的问题摆在面前，胖东来考虑到自身情况，对永辉的帮扶也只能到现在的水平了。而永辉自己，学习了胖东来的价值理念之后，后面的路都要靠自己走了。

  庄帅表示，毕竟胖东来是独资企业，可永辉是有董事会的，作为一个上市公司，权力结构比胖东来复杂，不能说涨工资就涨工资，决策流程要冗长得多，这也可能会影响到后续的经营表现。

  胖东来是优秀的领路人，也是命题人。中国零售业确实应该从死气沉沉，从“ 躺着赚钱 ” 的萎靡里走出来、找到符合市场的活法，胖东来把能给的都给了永辉，但是放在许昌之外的市场，尤其是一二线城市，还需要面对比胖东来在许昌严重许多的竞争环境，这套方法论的长期实践绝不是易事。

  在永辉喜隆多店的两三公里内，有一家山姆，一家 Fudi，两家盒马。有石景山居民评价：“（ 永辉 ）改完了像盒马，又比盒马贵。”

  无论如何，垂垂老矣的永辉，被评价 “ 像盒马 ”，不算坏事。这起码证明永辉做对了几件事：自营品牌比重上升、服务的品质提高、年轻化元素的注入。再退一步讲，调改前的永辉，目标只有 “ 活下去 ”。

  现在，当所有人质疑永辉能不能 “ 活得好 ” 的时候，说明生存危机已经解决了一部分。